Recite mi što da radim!
Kako organizacijska kultura proizvodi organizacijski rezultat bila je tema o kojoj sam pisao u prošlom postu. Završili smo zaključkom da je najbolja organizacijska kultura, kultura proaktivne odgovornosti i najavili smo da ćemo u slijedećem postu pojasniti pojam paradoksa proaktivne odgovornosti koji kaže da:
Što više menadžment nastoji ljude učiniti proaktivno odgovornijima, to ljudi postaju manje proaktivno odgovorni.
Ponoviti ćemo da organizacijsku kulturu čine ISKUSTVA zaposlenika (donesena izvan organizacije i stečena u organizaciji), zatim njihova osobna UVJERENJA koja proizlaze iz tih iskustava, a uvjerenja potom djeluju na AKTIVNOSTI (ponašanja), odnosno na ono što zaposlenici u organizaciji rade. Dakle sva ta tri elementa zajedno nazivamo ORGANIZACIJSKA KULTURA, a kakva je organizacijska kultura, takav je i rezultat koji organizacija kao cjelina ostvaruje.
Do paradoksa proaktivne odgovornosti dolazi zbog zaključka menadžmenta da će potičući zaposlenike na drugačije aktivnosti ostvariti drugačiji (bolji) rezultat. Takav zaključak je samo djelomično točan. Istina je da će drugačije aktivnosti donijeti i drugačiji rezultat (nadamo se bolji), međutim drugačije aktivnosti inicirane od strane menadžmenta koje menadžment nastoji „nadograditi“ na dosadašnja (stara) uvjerenja zaposlenika su kratko održive, daju male pomake, a situacija se ubrzo vraća u prvobitno stanje. U takvoj organizacijskoj kulturi menadžment je često u ulozi da vuče, inicira, potiče, a zaposlenici uzročno-posljedično tome stvaraju uvjerenje da su oni tu (samo) da rade, izvršavaju, odrađuju, realiziraju i sprovode u praksu ono što se od njih traži.
Ovakav pristup ima za posljedicu izrazito negativno djelovanje na organizacijsku kulturu, a samim time i na rezultate koje organizacija postiže. Posljedice su negativne kako za menadžment tako i za zaposlenike, a nabrojati ćemo tri najsnažnije.
Negativna posljedica br. 1: Neka mi netko kaže što da radim!
Zaposlenici koji su izloženi pristupu djelovanja na dvije razine (piramida AKTIVNOST-REZULTAT) doživljavaju ISKUSTVA u kojima menadžment definira, određuje i nalaže zaposlenicima što i kako treba raditi. Temeljem takvog iskustva zaposlenici stvaraju UVJERENJA da je njihova uloga u organizaciji da marljivo rade ono što im se kaže te da će menadžment već pronaći način da definira što i kako treba raditi kako bi se postigao najbolji rezultat (na posljetku menadžment tome i služi, zar ne? Ili možda ipak ne? J). Takva uvjerenja rezultiraju AKTIVNOSTIMA (ponašanjima) zaposlenika koji čekaju da im se kaže što da rade. Na taj način zaposlenici su se (najčešće ne svojom zaslugom-takva je kultura u organizaciji), našli u neproduktivnoj poziciji gdje je zaposlenik u modusu koji nazivamo „ZBUNJENOST/ŠTO DA RADIM?“.
Negativna posljedica br. 2: Gdje je nestala kreativnost?
Djelovanjem menadžmenta na samo dvije razine (piramida AKTIVNOST-REZULTAT) organizacija ostaje bez jednog od najvrjednijih resursa u kojem leži ogromna neiscrpna snaga, neiskorišteni potencijal! Svaki pojedinac u organizaciji bez obzira na kojoj organizacijskoj razini ili poziciji radi posjeduje određenu dozu kreativnosti, netko više, netko manje. Međutim sav taj kreativni potencijal ostaje zaključan bez prilike da se iskaže, da se razmaše, da dobije priliku realizirati se jer mu organizacijska kultura to ne dozvoljava. Ponekad odvažniji pojedinci posebno oni novopridošli pokažu određenu dozu proaktivne kreativnosti, što ih s vremena na vrijeme dovede u situaciju da naprave i pokoju pogrešku, odnosno stvari ne ispadnu uvijek najbolje ili kako su planirali. Nakon toga, ukoliko u organizaciji ne vlada kultura proaktivne odgovornosti, slijedi uobičajeni feedback koji se daje samo kada stvari pođu krivo (poznato od nekud?) . Ostaviti ću vam da sami zaključite kakvo ISKUSTVO tada ti zaposlenici doživljavaju, koja UVJERENJA potom stvaraju, što i kako se u buduće ponašaju (AKTIVNOSTI) i kako to potom djeluje na organizacijski REZULTAT.
Negativna posljedica br. 3: Tko je odgovoran?
Stvara se još jedna posljedica koja nikako ne ide na ruku menadžmentu, a moglo bi se na prvu učiniti da možda ide na ruku zaposlenicima, međutim u konačnici ne ide na ruku nikome. Naime, ukoliko zaposlenici čekaju upute nadređenih (menadžmenta) i marljivo i vrijedno rade i naprave sve što se od njih traži…dolaze na posao na vrijeme, nazovu dnevno točno onoliko kupaca koliko im je zadana norma, slože robu na policama i označe ju točno onako kako je propisano, vode računa o zaštiti na radu, pristojni su i ljubazni, dakle jednom riječju sve je kako u narodu kažu „po PS-u“. I na kraju kada podvučemo crtu, rezultat izostane. Dogodilo se da brojke na kraju nisu onakve kakve moraju biti. Tko je za to odgovoran? Pa naravno menadžment! Dolazi do pojave još jednog ponašanja karakterističnog za organizacije koje nisu razvile kulturu proaktivne odgovornosti, a to je takozvano „Upiranje prstom“.
U ovom tekstu spomenuli smo dva oblika neproduktivnog ponašanja, „ZBUNJEN SAM / ŠTO DA RADIM?“ i „UPIRANJE PRSTOM“. Ima još raznih oblike neproduktivnog ponašanja i spomenuti ću ih u narednim postovima o temi proaktivne odgovornosti.
Ono što je sigurno je da takvo ponašanje nastaje zbog ISKUSTAVA i UVJERENJA, a to dovodi do rezultata koji ne odgovara nikome. Jedini pravi put za napredak je raditi na razvoju kulture proaktivne odgovornosti.
U narednim postovima pisati ću o „Kulturi odrađivanja posla“ u odnosu na „Kulturu postizanja rezultata“.
Stari i novi pogled na odgovornost.
Ukoliko organizacija želi